Co oznaczają dla Ciebie umiejętności przywódcze?
Mówiąc bardzo ogólnie, to wydaje mi się, że dotyczą one tego, w jaki sposób lider dąży do wyników, ustanawia cele, czy myśli strategicznie, czy potrafi budować wizję przyszłości w szerokiej perspektywie. Jest to mieszanka wielu różnych rzeczy, które nazywamy umiejętnościami zarządzania – zorientowanie na relacje z ludźmi, umiejętności planowania, organizacji, rozwiązywania problemów, zdolność identyfikowania potencjału dla biznesu, wdrażania wartości i przekazywania czystych wytycznych, co do tego, jak dobra organizacja powinna działać.

Czyli umiejętność przewodzenia rozumiesz jako zestaw kompetencji, których można się nauczyć?

Zdecydowanie! Dla mnie to jest różnica pomiędzy byciem menedżerem a liderem. Będąc menedżerem niekoniecznie musisz być liderem. Dobry menedżer powoduje, że jego pracownicy realizują swoje zadania. Takich umiejętności z pewnością można się nauczyć. Umiejętności lidera można się też nauczyć ale pod warunkiem, że uczeń (czyli przyszły lider) jest otwarty i chce być mentorem dla innych, pomagać im w rozwijaniu się. Nie wydaje mi się, że by być dobrym liderem, musisz się nim urodzić, tych umiejętności trzeba się po prostu nauczyć.

Ciekawe. Wygląda na to, że twoim zdaniem pracując nad rozwojem drugiej osoby, sam rozwijasz w sobie lidera… A jak w twojej kulturze rozumiana jest charyzma?
To zdolność do skupiania uwagi innych na sobie. Jest to coś bardzo cennego zwłaszcza dla osoby, która rozwinęła w sobie już te umiejętności, o których przed chwilą rozmawialiśmy. Kiedy właśnie doda się do nich jeszcze umiejętność skupiania czyjejś uwagi, to czyni to tę osobę jeszcze bardziej wpływową. Charyzma oznacza także dużą siłę jeśli chodzi o komunikację – w słuchaniu i utrzymywaniu empatycznego kontaktu z rozmówcą.

Jak bardzo jest to oczekiwane od menedżera w Indiach?
To chyba różni się w zależności od gałęzi przemysłu, a także od roli menedżera w nim. Są firmy, w których zupełnie wystarcza to, że jako menedżer, jesteś efektywny. Charyzma nie musi być wtedy aż tak istotna. Ale są także inne sektory, jak np. mass media, gdzie ta umiejętność, cecha jest niezbędna.

A twoim zdaniem, charyzmy też można się nauczyć? Czy można nad nią pracować i ją rozwijać?
To bardzo ciekawe pytanie. Według słownika charyzma jest to coś, co masz w sobie, coś z czym się rodzisz. Możliwe, że jeśli ktoś się urodził z taką zdolnością, może ją jeszcze później kształtować i nadawać jakiś konkretny kierunek. A czy ktoś, kto nie urodził się charyzmatyczny, może to jakoś wytrenować? Wątpię. A co ty o tym myślisz?

Akurat jestem w trakcie małego śledztwa w tej sprawie… Tak pokrótce – obecnie mam raczej przeczucie, że ta magiczna charyzma nie jest aż tak magiczna, jak przywykliśmy o niej myśleć. Jeśli jak powiedziałeś, charyzma oznacza zdolność do skupiania uwagi innych na sobie, to wydaje mi się, że większość z nas mogłaby się tego nauczyć.
Ciekawe. W Indiach używamy tego słowa w kontekście przywódców religijnych, polityków i gwiazd filmowych. Ale teraz myślę, że możesz mieć rację, i że równie dobrze charyzmę można badać, analizować a potem nawet uczyć się jej według przygotowanych instrukcji…

A co z takimi kwestiami jak autorytet i szacunek? W jaki sposób menedżer w Indiach je zdobywa?
W firmach tradycyjnych autorytet i szacunek do menedżera budowane są poprzez formalną strukturę. Oznacza to, że bardzo ważne są tytuły i stanowiska . Autorytet jest konsekwencją istniejącej hierarchii. Jest wiele firm funkcjonujących w ten sposób. Ale można także znaleźć wiele nowych przedsiębiorstw, w których menedżer szacunek zdobywa poprzez osiągnięcia. W Indiach występują obydwa podejścia.

A co z oczekiwaniami pracowników w stosunku do menedżerów?
To bardzo ciekawe pytanie i muszę się nad nim trochę głębiej zastanowić. W naszej kulturze kładzie się ogromny nacisk na relacje międzyludzkie. Dlatego w firmach również są one bardzo istotne , powiedziałbym nawet, że nasi pracownicy pracują na zasadzie pewnego psychologicznego kontraktu. Oczekują oni wytycznych, wsparcia, też tego by ich kariera była zarządzana. Firma powinna uczyć, jak rozwijać się i piąć na poszczególnych poziomach jej struktury. Tego wszystkiego pracownicy oczekują od swoich menedżerów. Widać więc, że rola menedżera jest ogromna. Te oczekiwania nie ograniczają się wyłącznie do sfery zawodowej, ale sięgają także dalej, do życia prywatnego.

Menedżer odgrywa więc rolę podobną do ojca lub matki?
Prawie! Bardzo staramy się stworzyć w firmie atmosferę bliższą domowej – spotykać się razem poza pracą, organizować jakieś rozrywki. Istnieje też pewien element osobisty w relacji między pracownikiem a menedżerem – coś na kształt „indywidualnego poradnictwa”. Młodzi ludzie znajdują się daleko od swoich rodzin i miast, czasami zdarza się więc, że potrzebują jakiejś rady związanej z ich własnym życiem. To wszystko dotyczy szczególnie bardzo młodych ludzi – ich pierwszych 3 lub 4 lat w firmie.

A czy menedżerowie są przygotowani do takiej roli? To wymaga dojrzałości a podejrzewam, że część z nich jest również wciąż bardzo młoda.
Słuszna uwaga, Monika. To prawda, że wiele spośród tych osób jest bardzo młodych i w sytuacji, którą mamy w Indiach – mam na myśli rozwój gospodarczy i ogromną ilość inwestycji w naszym kraju – zdarza się, że 25-letnia dziewczyna zarządza zespołem stu pracowników. To oznacza, że ci młodzi ludzie nie zawsze są wystarczająco przygotowani do swojej roli i potrzebują wskazówek z wyższych poziomów organizacji – ich menedżerów- tak działa ten model.

A jak to wygląda z twojej osobistej perspektywy? Masz bogate międzynarodowe doświadczenie i zastanawia mnie, jakie są twoje spostrzeżenia. Czy definicja przywództwa zmienia się w zależności od kraju, kultury? Czy zauważyłeś jakieś ciekawe różnice?
Zdecydowanie! W Stanach Zjednoczonych widzimy wysoki poziom profesjonalizmu i całkowity rozdział między sferą prywatną a zawodową. W pracy po prostu się pracuje. Możesz być pewien, że zadanie zostanie wykonane bez względu na to, czy relacje między tobą a pracownikiem są złe, dobre czy po prostu żadne. Taki model nazywam ,,undercomitted&overdelivered” (niższe zaangażowanie&większy efekt). W Indiach te dwie sfery – prywatna i zawodowa– nachodzą na siebie. Dobre relacje są konieczne do tego, by cel został zrealizowany. Czasami spotyka się więc przeciwny model: ,,overcommitted&underdelivered” ( wyższe zaangażowanie&mniejszy efekt)- druga osoba na twoją prośbę zawsze odpowie ci ,,TAK”, co właściwie oznacza tylko, że ,,mam ochotę to zrobić”, ,,chcę to dla ciebie zrobić”, ,,cieszę się, że mogę to dla ciebie zrobić”, ponieważ zależy jej na dobrych relacjach. Nie zawsze oznacza to: „na pewno to dla ciebie zrobię”. Taka postawa ma częściowo swoje źródło w historii Indii. W Europie miałam dotąd doświadczenie głównie w pracy z klientami z Niemiec i Wielkiej Brytanii. Zauważyłem, że to co się tam liczy jest jakby mieszanką zależności hierarchicznych i osobistych relacji. Zwróciłem uwagę także na to, że właśnie może dlatego, że w Indiach nie ma jasnej granicy między życiem prywatnym a zawodowym, ludzie są bardziej chętni do zostawania po godzinach, żeby dokończyć zadanie.

Jakich rad udzieliłbyś – korzystając ze swojego doświadczenia- menedżerom pracującym na szczeblu międzynarodowym?
Po pierwsze należy poznać dobrze kulturę kraju, w którym będzie się pracować. Czyli sposób, w jaki ludzie komunikują sobie pewne informacje, to jakie zachowania uznaje się za demotywujące, jakie zachowania są niemile widziane, co można powiedzieć, a których słów powinieneś raczej unikać..

Rozumiem! W Polsce lubimy narzekać na nasz kraj i robimy to często, ale wcale nie podoba nam się, gdy obcokrajowcy źle mówią o Polsce. My możemy narzekać ale ci inni już nie…
Właśnie takich rzeczy warto być świadomym. Wydaje mi się też, że warto by menedżer spotykał się z pracownikami i opowiadał o swojej kulturze i o tym, jak ona może wpływać na sposób, w jaki on się komunikuje, zarządza firmą. Może to pomóc im zrozumieć, co oznaczają jego pewne zachowania, czego mogą od niego oczekiwać.

To chyba wymaga dużej samoświadomości…
Dokładnie. Jeśli jednak komuś brakuje takiej wiedzy, HR może okazać się pomocny i poprowadzić taką osobę przez proces ustanawiania zasad komunikacji z ludźmi z innego kraju. Pokazać, jak nawiązać z nimi dobre relacje. Podsumowując, dział HR może bardzo pomóc w takiej sytuacji, gdy komuś brakuje wystarczającej samoświadomości czy dojrzałości. To także jest powód, dla którego takie usługi jak coaching czy mentoring są tak popularne.

Wiesz, słuchając cię, cały czas staram się stworzyć coś jakby psychologiczny portret lidera…teraz zaryzykowałabym nawet stwierdzenie, że właśnie samoświadomość może być ważną cechą osób z charyzmą…
Tak! To być może jest jeden z najważniejszych składników charyzmy…Wysoka samoświadomość, a także głęboka świadomość otaczającej nas rzeczywistości sprawiają, że możliwe staje się dostrzeżenie każdego z odcieni palety barw otaczającej nas rzeczywistości. I to jest właśnie to, co potrafią liderzy w przeciwieństwie do menedżerów, którzy mogą widzieć sprawy w kolorach czarno-białym. W przypadku menedżera wystarczy, jeśli jest on biegły w posługiwaniu się zestawem narzędzi menedżerskich, liderzy wychodzą daleko poza to wymaganie…

Rozmawiała: Monika Schwertner

Jawahar Bekay pełni funkcję Chief Operating Officer w firmie Microland i jest odpowiedzialny za globalne operacje i zarządzanie infrastrukturą dywizji biznesowych firmy. W zakresie jego obowiązków jako COO są działy Dostarczania Usług, Technologii i Procesów, biznesy w Indiach i na Środkowym Wschodzie oraz wszystkie globalne funkcje wsparcia takie jak HR, Systemy Informatyczne, Administracja.
Microland założony w 1989 roku, jest jedną z pierwszych firm, które rozpoznały potencjał Usług Zdalnego Zarządzania Infrastrukturą. Od momentu swojego powstania Microland rozwija się i przystosowuje do nowych wyzwań ciągle zmieniającego się światowego przemysłu outsourcingowego. Swoje głębokie zrozumienie zarządzania infrastrukturą IT wykorzystuje, budując i rozwijając koncepcję usługi zdalnego nią zarządzania.