Właśnie wróciłam z pięknej Chorwacji, gdzie prowadziłam program rozwojowy dla menedżerów. Mnóstwo wrażeń, mnóstwo przeciekawych rozmów, mnóstwo pytań, które zmuszają do zastanowienia…mnóstwo inspiracji…

Przywództwo, umiejętności kierownicze, skuteczny menedżer, co robić, żeby nim być… A ponieważ warsztaty te miały miejsce w firmie ENI (wydobycie nafty i gazu – tak więc środowisko inżynierskie), dlatego pewnie dyskusja krążyła głównie wokół zagadnienia, co ważniejsze dla menedżera – bycie ekspertem w dziedzinie, którą zajmują się jego ludzie, czy też posiadanie tzw. umiejętności menedżerskich.

To jest bardzo istotne zagadnienie i wcale nie tylko w tych firmach, gdzie technologia jest decydującym czynnikiem sukcesu. Wbrew pozorom w żadnej też firmie odpowiedź na to pytanie nie jest oczywista. Zaryzykowałabym nawet stwierdzenie, że odpowiedź zależy od bardzo indywidualnych uwarunkowań czyli będzie różnić się w przypadku różnych menedżerów, a więc konkretnych indywidualności i sytuacji biznesowej wokół nich.

No bo z jednej strony…naturalną i uzasadnioną rzeczą wydaje się fakt, iż kiedy firma podejmuje decyzję o awansowaniu pracownika na stanowisko kierownicze, na ogół wybiera tego spośród nich, który najlepiej zna się na pracy wykonywanej przez zespół. Jest to bardzo logiczne i jak mogłoby być inaczej? Z drugiej strony, czy wiceprezes ds. sprzedaży wie dużo więcej o klientach firmy niż jego doświadczeni specjaliści od sprzedaży? Najczęściej wie o nich mniej, ponieważ na co dzień się nimi już od dawna nie zajmuje. Tak więc założenie, które leży u podstaw hierarchicznego modelu zarządzania firmą, a które mówi, że na każdym kolejnym poziomie w organizacji, wiedza jest większa niż na poziomie poniżej niego, nie do końca odpowiada rzeczywistości. Uff!

Taka jest prawda, choć czasami mam wrażenie, że wszystkie strony zaangażowane do tego scenariusza, mają z nim problem! Pracownicy z niższych poziomów zastanawiają się często, czym zajmuje się ich przełożony – „co on robi? Przecież wszystko robimy my…a poza tym, to on przecież i tak nie zna się na tym, gdyby nas nie było, sam nie umiałby tego zrobić!”. Czy to zdanie brzmi znajomo? Z pewnością dla większości z was – tak. A jak wygląda to z kolei ze strony przełożonego? „Mam tak ogromną odpowiedzialność, a zero autorytetu! Moi pracownicy chcieliby, żebym robiła wszystko to, co oni, a ja przecież nie mam na to czasu, miałabym go więcej, gdybym mogła na nich bezwarunkowo polegać, gdyby po prostu dobrze wykonywali swoją robotę bez mojego kontrolowania, byli bardziej odpowiedzialni – ale do tego potrzebny jest autorytet, jak wybrnąć z tej sytuacji?” Czy przynajmniej dla niektórych z was, to też brzmi znajomo?

Wygląda na to, że pytanie, co ważniejsze dla menedżera – bycie ekspertem, czy umiejętne kierowanie pracą ludzi sprowadza się do zagadnienia właściwej równowagi między odpowiedzialnością a autorytetem. I równowagę tę budują obie strony. Kierownik i jego zespół muszą wypracować sobie optymalny dla ich sytuacji biznesowej stosunek między potrzebą autorytetu a dzieleniem się odpowiedzialnością ze swoim przełożonym z jednej strony, a budowaniem autorytetu a oczekiwaniem odpowiedzialności od swoich podwładnych z drugiej… A to znowu kojarzy mi się z przemyśleniami moich rozmówców, które zawarte są w wywiadach z 30 września tego roku. Kyoji Tanaka radzi liderom: „Nigdy nie uciekaj” – a więc bądź właścicielem sytuacji, buduj swój autorytet odważnego przywódcy. A Jawahar Bekay sugeruje, by swoje umiejętności przywódcze rozwijać poprzez pomaganie podwładnym w ich rozwoju – wiemy, że przecież najlepiej robi się to poprzez dzielenie się z nimi odpowiedzialnością.

Wszystkiego dobrego!

Monika